近年来，兰花集团紧握改革、管理、创新三把“金钥匙”，锤炼促改革、善经营、会管理的“硬功夫”。
瘦身健体 向改革要活力
2026年，兰花集团以新一轮国企改革行动为契机，在全力以赴止损治亏、坚决推进“六定”改革、深化“三项制度”改革三个维度同步发力，打出一套既有力度又有温度的组合拳。
在全力以赴止损治亏方面，兰花集团加快处置低效无效资产，及时清理无业务、无效益、无优势的企业，尽快实现市场化出清。兰花集团在对总部部门“六定”改革工作全面完成的基础上，统筹推进各基层单位“六定”改革顺利落地。在深化“三项制度”改革方面，兰花集团牢固树立“以效益为中心，以业绩论英雄”的分配导向，实行经济效益、重点任务、安全环保和党建绩效“四位一体”考核，考核结果直接与单位工资总额、领导班子薪酬“硬挂钩”。在此基础上，兰花集团强化工资总额预算管理作用，推动收入分配向一线职工、苦脏累险岗位、关键核心技术岗位及价值创造者倾斜。
2025年4月，兰花集团举办“三型”员工队伍创建大会暨授奖仪式，对井下连续工作满10年、20年、30年的矿工分别授予“砥柱型员工”“磐石型员工”“灯塔型员工”称号，并发放每年1万至2万元的人才激励金。2293名员工获此殊荣，领取了3000多万元的“真金白银”。
从止血治亏到机制重塑，兰花集团通过巩固已有成果、深化关键突破，让改革的活力源源不断地释放出来，逐步实现“瘦身健体强筋骨”。
降本增效 向管理要潜力
过去，兰花百盛煤业空压机每天运转产生的大量余热，只能顺着冷却系统白白排走；如今，余热回收系统将这些“废热”转化为矿工洗浴用的热水。“系统余热回收率达85%以上，一年就能省下70万元电费，投资成本不到两年就能全部收回。”百盛煤业相关负责人说。
这笔账，只是兰花集团向管理要潜力的一个缩影。2026年，兰花集团将持续深化契约化管理、精益管理、对标管理“三大管理”。其中，在契约化管理方面，兰花集团将根据经营目标“一人一岗、一岗一表”签订差异化权责协议，以业绩决定薪酬，将公司发展与个人成长紧密绑定，充分激发干部职工的内生动力。
在精益管理方面，兰花集团将从供给端、运营端、市场端精打细算，聚焦“生产过程、质量管控、市场拓展”，深入挖掘内部潜力，持续降本节支，不断寻找新的增长点。在对标管理方面，兰花集团通过与行业先进对比，深入剖析管理方法、运营效率、技术指标等方面的差距，明确改进方向，补齐工作短板，实现良性循环。
向管理要潜力，不只是集团层面的战略部署，更成为每一个基层单位的日常实践。东峰煤矿从废料堆里“淘金”，推行“旧件分类三区管理制”，全年修旧利废创效突破100万元；大阳煤矿在介质回收、材料消耗等诸多环节自主创新，年节支150万元；煤层气公司通过机制激励、技术创新、修旧利废，全员降本增效年节约近240.84万元……
数字赋能 向创新要动力
“以前采购物资，流程长、成本高，现在登录太行云商，动动手指就能货比三家。”兰花集团相关工作人员说。他口中的便捷体验，背后是2025年3月正式上线的太行云商工业品商城平台。
太行云商工业品商城平台聚焦企业采购模式革新，将分散的采购行为集中化、标准化，从采购需求提报、物资比价采购、电子合同签订、合同履约管理实现全链路闭环。上线一年来，采购流程更透明、更高效、更规范。依托这一平台，该集团正推动供应端与客户端无缝对接，业务流、资金流、信息流、实物流“四流合一”，实现全集团所有物资采购行为平台化运作、透明化监管、可视化运营。
2026年，兰花集团将数字赋能的触角伸向更深处。在销售端，兰花集团将实现业财一体化，打破业务和财务之间的数据壁垒，进而提升运营效率，强化风险控制，为精准决策提供支撑。在内部管理上，兰花集团对全部制度流程进行系统梳理、审核与完善，随后全部上线OA系统平台，做到文件线上传阅、业务线上办理，让OA系统真正成为助力企业数字化转型的有力工具。
从改革破题，到管理落子，再到创新成势，兰花集团正迈着坚实步履，以“公司治理优”一笔一画绘就“三优四美新兰花”新蓝图。